Hogyan mentette meg Kovács Nimród a Discovery Channelt?

kovacs-nimrod

Tegnap nagyinterjút közöltünk Kovács Nimróddal, akiről nemrég jelent meg László Ágnes Jó pincér voltam című könyve a Kossuth Kiadónál. Most egy izgalmas sztorit olvashatsz a könyvből, Kovács Nimród előadásában.

Ezt a céget meg kell menteni!

Büszke vagyok rá, hogy az egyik alapítója lehettem a Discovery Channelnek, ennek a világsikerű csatornának! Tudni kell, hogy több minden kellett a kábeltévés szakma sikeréhez. Az egyik, hogy maga a rendszer működjön, a másik, hogy olyan adók legyenek rajta, amelyeknek a műsorait szívesen nézik az emberek. Számos adó kezdett működni, amely nem feltétlenül családbarát műsorokat sugárzott. És akkor, 1983-ban az alabamai egyetem vizuális eszközöket beszerző munkatársa, John Hendrix számos oktatófilmet vásárolt történelmi eseményekről, állatokról, és rájött, hogy ezeket a kiváló ismeretterjesztő anyagokat egyszer, esetleg kétszer, ha lejátsszák, aztán a fiókba kerülnek, és senki nem használja őket semmire. Holott az állatokról, a történelmi eseményekről készült tíz–húsz éves felvételek semmit sem veszítenek az aktualitásukból, ellentétben a híranyagokkal, amelyek másnapra már elavulnak. Elképzelte, milyen jó lenne egy olyan tévécsatornát működtetni, amelyen a műsorok a természetről, a történelemről, a tudományos felfedezésekről szólnak ismeretterjesztő céllal, de szórakoztatóan. Összeállított egy prezentációs anyagot és felkereste vele az Allen & Co., New York-i befektetési bankárcéget, hogy szeretne erre az ötletre egy tévécsatornát felépíteni, felrakni műholdra és így szétosztani a kábelvilágnak.

Lám, vannak még csodák: kapott rá valamennyi pénzt, és Washington DC-ben diákokkal megcsinálta a Discovery Channelt – úgy, hogy a Discovery Channelnek végül csak a videókazettát kellett megvennie, és annyiért, amennyibe került, azaz 10 dollárért.

jo-pincer-voltamMinimális jogdíjat kellett fizetni a felhasznált filmekért, mert már többször bemutatták őket, ezért veszítettek a piaci értékükből. A szolgáltatást műholdra tette, és elképesztő siker lett belőle a kábelszakmában.

A United Cable marketing-vezérigazgatójaként jómagam is lelkesedtem érte, mert a szülők, a diákok és a politikusok is csak dicsérni tudták. John Hendrix boldog volt, de elkövette azt a hibát, hogy nem kért sugárzási díjat, hanem a reklámból próbált megélni. Igen ám, de akkoriban a reklámpiac még elég kicsi volt ebben a szakmában, John nem tudta belőle fenntartani magát. A cége egy év múlva tönkrement. Meghallottuk a fülest, hogy létezik ez a nagyszerű cég, amely nem tud működni, mert nincs megfelelő jövedelme, és a befektetők sem adnak több pénzt, ha nem strukturálják át a céget a kábelszakmának megfelelően.

Egy pillanatig sem haboztam. Tanácskoztam három nagy kábelcég marketingigazgatójával, hogy emberek, ezt a céget meg kell menteni! Megmentettük! Pénzt tettünk a cégbe, és úgy strukturáltuk át, hogy a kábeles cégeknek fizetniük kellett a műsorok sugárzásáért, azzal a kikötéssel, hogy a díjakat a szolgáltató cég vissza fogja fizetni a megemelkedett reklámbevételből, mert a műsorokat sokkal több helyen lehet majd látni, így sokkal magasabb reklámdíjakat lehet beszedni érte.

Óriási üzlet lett, híre ment az egész reklámszakmában! Nekünk kiváló befektetést jelentett, hatalmas haszonnal. Ma a Discovery Channel 40−50 milliárd dollárt érő cég, a világ legnagyobb televíziója, több mint 300 csatornával, amelyeket 60−80 országban néznek.

Emlékszem, engem is megkérdeztek, nem akarok-e befektetni a cégbe. Nem volt sok pénzem, de tízezer dollárt – ami akkor komoly kockázatot jelentett számomra – betettem, és amikor egy év múlva kivásároltak, százezer dollárt kaptam a részvényeimért. Ebből vettem meg az első Rolex órámat New Yorkban.

De ennél is büszkébb vagyok arra, hogy én voltam, aki a Discoveryt kivitte a nagyvilágba. Londonban létrehoztunk egy önálló céget, a United Artist Programmingot, és miután már értettem a programtervezéshez is, a tanácsomra ez a cég lett az első, amelyik műholdra tette Discoveryt. A Discovery csatornát az Egyesült Államokon kívül először – igaz, egy ideig még nem műholdon – Izraelben láthatták a nézők. Mindez pedig kiváló előtanulmánynak bizonyult a Kábelkom beindításához. Óriási előnyt jelentett, hogy a kábelesek többségéhez képest, akik technikai szakemberek voltak, én értettem a programtervezéshez, ahhoz, hogy miként kell egy csatornát összeállítani, milyen műsorokat, milyen show-t kell beletenni − és hogyan kell mindezt marketingeszközökkel eladni.

Sok szempontból meggazdagodva jöttem ki ebből a projektből, és nem csupán a százezer dollár miatt, amit a részvényeimért kaptam. A denveri cégnek, a United Cable-nak, ahol tulajdonos is voltam,brutálisan sikeres befektetés volt, hogy beszállt a Discovery csatorna elindításába, és ebből így én is jelentősen profitáltam.

Aztán úgy alakult, hogy továbbléptünk, eladtuk ezt a céget, és aki megvette, annál maradt a Discovery részvénypakett, utána pedig már nem tudtam belőle közvetlenül részesedni. Nem sajnáltam, mert új vizekre eveztem. Ráadásul nagyon jó tapasztalat volt, és sok jó baráti, üzleti kapcsolat alakult ki általa.

Emlékszem, hogy 1985-ben, amikor az igazgatótanácsban a részvényopciókat osztogattuk a munkatársaknak, komolyan harcoltam azért, hogy John Henrix, a Discovery ötletadója is jelentős részvényopciót kapjon, mert megérdemli. Az opció azt jelenti, hogy joga van megvásárolni a cég részvényeit egy bizonyos nyomott áron, majd a nyomott ár és a piaci ár közötti különbözetet megkapja mint profitot. Megkapta! És mi történt? Néhány évvel ezelőtt felhívott telefonon és megköszönte, hogy 1985-ben kiálltam érte, mert most kapta meg a részvényekért járó összeget. Kérdeztem, hogy mennyit. Ötszázmillió dollárt, volt a válasz. Akkor kedves egészségedre, mondtam, és hozzátettem, hogy nagyon örülök, mert megérdemelte. Letettem a telefont, és bevallom, meghatódtam és boldognak éreztem magam.

Büszke vagyok arra, hogy a körülöttem, a velem együtt dolgozó emberek nagyon sok pénzt csináltak. A beosztottjaim a legtöbbször komoly profittal szálltak ki a buliból. Hiszek abban, hogy élni és élni hagyni, ez a csapatmunka sikere. Olyan emberekkel kell összeállni, akik kompetensek, korrektek, tehetségesek és profin dolgoznak, és akkor az eredményből lesz mit szétosztani.